Совсем недавно «Фактор-Друк» отпраздновал свой 22-летний юбилей успешной работы в сфере полиграфии, а сегодня уверенно взял курс по внедрению перемен в производственные процессы. В основу нового пути развития типографии легла философия «бережливого производства» (англ. lean production), вдохновителем которого стала генеральный директор — Татьяна Анатольевна Гринюк. Но как это обычно бывает, любые перемены, тем более в жизни огромной компании с многолетним стажем, связаны с периодом выхода из «зоны комфорта», преодолеть который можно только через осознание важности процесса каждым участником команды. О первых шагах в сторону перемен и о внедрении теории «Toyota» на типографии «Фактор-Друк» рассказывает генеральный директор — Т.А. Гринюк.
Почему возникла потребность внедрять «бережливое производство» на типографии «Фактор-Друк»?
На сегодняшний день все больше предприятий встает на бережливый путь развития, оптимизирует бизнес-процессы, внедряет специальные организационные мероприятия, которые позволяют повысить производительность труда и минимизировать производственные потери. К сожалению, мы не смогли найти ни единой типографии на постсоветском пространстве, которая уже внедрила «бережливое производство» у себя и могла бы послужить нам примером. Поэтому безумно приятно быть первыми! И как руководитель компании «Фактор-Друк», я взяла на себя роль «агента перемен», который будет нивелировать основной источник потерь на предприятии, управляя процессом изменений.
Начиная путь перемен, важно понимать, что внедрение методик «бережливого производства» — это не краткосрочный проект, состоящий из набора мероприятий, которые можно начать, закончить и получить итоговый результат. Многие компании, кстати, и потерпели фиаско из-за отношения к теории «Toyota», которая легла в основу концепции «бережливого производства» ещё в далёком 1950 году, как к проекту. А на самом деле, это непрерывное совершенствование своих производственных процессов и внутрикорпоративной культуры, постепенное изменение сознания и подхода к работе каждого сотрудника предприятия, что в итоге приведёт к минимальным трудовым затратам и высоким экономическим показателям.
Каким образом повлияла японская философия «Toyota» на Вас лично?
Для меня лично философия «Toyota», всегда была близка по стилю жизни, потому что к любому делу я отношусь как к своему собственному. Я не делаю ничего сверхъестественного и мне не приходится специально менять своё сознание, чтобы как-то настроиться на перемены и философию «бережливого производства». Это моя натура и принцип, по которому я живу. Но сейчас главная задача — привить понимание и принятие новой концепции своим коллегам.
Какие «первые шаги» предприняты навстречу переменам?
Как бы прозаично это не звучало, но источником новых знаний для нас стали книги.
Вначале руководители всех подразделений «Фактор-Друк» вдохновились классикой жанра — книгой «Дао Toyota» Джеффри Лайкера, которая дала нам проникнуться и понять вектор перемен. Потом мы перешли к более практической литературе — «Внедрение бережливого производства» Денниса П. Хоббса. Мы взяли за правило, после прочтения собираться всем руководящим составом и обсуждать прочитанное, примеряя японскую философию на реалии нашего бизнеса.
Безусловно, мы не бездумно планируем копировать опыт зарубежных lean-первопроходцев, а учитывать наш менталитет. Например, одним из таких ярких проявлений «нашего мышления» явилось сопротивление переменам, как страх перед неизвестным, чем-то новым. И моей главной задачей было объяснить коллегам, что «бережливое производство» — это не работа сверх нормы или дополнительная нагрузка, а разумный, рациональный подход в сторону облегчения труда.
Кто главные участники «перемен» и какие мероприятия организовываются для обучения новым методикам?
Главными участниками перемен стали 23 руководителя различных структурных подразделений, которые активно участвуют в тренингах и обучающих семинарах по «бережливому производству». Дополнительно была выбрана «инициативная девятка», которая стала основной движущей силой внедрения lean-философии среди остальных сотрудников «Фактор-Друк». Например, было принято решение отправить «девятку» руководителей на трехдневный тимбилдинг, где им предстояло стать настоящей командой, научиться слышать и продуктивно взаимодействовать друг с другом в неформальной обстановке. Девяти руководителям предприятия, которые уже так или иначе сталкивались друг с другом в рабочей атмосфере, теперь предстояло решить массу творческих задач — построить песчаный замок, сделать видео сказки, написать гимн, а также выполнить ряд психологических заданий, с которыми могла справиться только сплоченная духом команда. Как результат, ребята вернулись абсолютно в новом настроении, переступив порог сопротивления. И остальные руководители подразделений, видя задор, стремление и желание своих коллег действовать — вдохновились на перемены!
Коснётся ли «бережливое производство» рабочих и в каком формате?
Рабочие — это основные участники изменений, ведь «бережливое производство» — слаженная работа на всех уровнях, где действует система 5S, которая названа по первым буквам японских слов:
- Сэири (整理) — «сортировка» (нужное-ненужное);
- Сэитон (整頓) — «соблюдение порядка» (всему своё место);
- Сэисо (清掃) — «содержание в чистоте» — содержание рабочего места в чистоте и опрятности;
- Сэикэцу (清潔) — «стандартизация» (поддержание порядка);
- Сицукэ (躾) — «совершенствование» (воспитание).
Основная наша задача — показать рабочим, что руководители ищут способы прежде всего облегчить им жизнь, сделать рабочее место комфортнее и безопаснее. Конечно, сейчас, глядя на активное присутствие руководства в цехе и неподдельный интерес к процессу производства, рабочие реагируют одновременно с интересом и настороженностью, что вполне ожидаемо. Но задача руководителей продемонстрировать личным примером свою вовлечённость, объяснить подчинённым, как правильно применять lean-инструменты, чётко контролировать их использование и своевременно давать обратную связь. Крайне важно, чтобы каждый сотрудник понимал, какой результат должен быть на выходе, не боялся проявлять инициативу. Ведь наша цель — не найти виновного, а выстроить систему, исключающую повторение ошибок. При правильном подходе можно вовлечь людей в «процесс перемен» с простых и понятных задач — навести порядок, разложить инструмент, упорядочить свое рабочее пространство и сделать свою работу немного приятнее.
Данные мероприятия позволят сотрудникам приобрести свой собственный позитивный опыт улучшений. Начать с малого, создать свою личную «историю успеха», что еще больше укрепит уверенность в своих силах, снизит страх перед неопределенностью, грядущими новшествами и уменьшит возможное сопротивление изменениям. Во всём этом процессе я готова продолжать оставаться «агентом перемен» — человеком, который ведёт за собой, не боится взять на себя ответственность, принимает первый удар трудностей, поддерживает морально тех, кому тяжело.
Когда ждать первых положительных результатов от перемен?
Перемены, к сожалению, не происходят настолько быстро, насколько этого бы хотелось. Мировая практика показывает, что у некоторых компаний на внедрение «бережливого производства» уходит от 3-х до 5-ти лет. Мы рассчитываем увидеть первые положительные результаты уже через год – полтора. К тому времени, по моим расчётам, мы перейдём в стадию «совершенствования» и избавимся от основных источников потерь. При этом важно помнить, что «бережливое производство» имеет начало, но не имеет конца — это беспрерывный поиск и внедрение улучшений.
У нас очень много планов на будущее. Подходит к финишной прямой процесс строительства нового цеха и уже осенью мы начнём переезд, организуя один большой цех полного цикла. Уже закуплено новое оборудование для увеличения объёмов производства.
Также впереди нас ждут две крупные и знаковые в мире полиграфии выставки — во Львове и Франкфурте, которые позволят расширить географию нашего присутствия в Европе. Рынок полиграфии большой и высокое качество нашей продукции позволяет конкурировать не только на европейском рынке, но и во всём мире!
Что можно пожелать тем, кто продолжает сомневаться в успехе намеченных целей?
Несмотря на психологическую сложность принятия перемен, они неизбежны. И лучше поверить сейчас в успех, чем, бездействуя, стоять в сторонке и ждать, когда всё произойдет без вашего участия. Чтобы быть типографией номер один в мире, нам надо непрерывно совершенствоваться и развиваться, что мы и намерены продолжать делать. Переменам быть!
